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破解零售企业人力资源困局发布时间:2014-03-19 11:39:44 浏览次数:56 次

随着中国成为世界第二大经济体,中国即将迈入中等收入国家,这个阶段正是中国转型的关键时期。原有的低廉劳动力为主、资源高消耗为主的出口大国,经过三十年的积累,创造了世界瞩目的经济成就,人民的生活水平大大提高,但这种增长方式目前受到严峻的内外部环境的挑战:外有国际上精英政府抬头,发达国家为保护其国内就业趋势,从而减少进口;内有人口红利缩小、教育周期快速延长、新生代劳动力期望值提高、非生产部门机构迅速扩大等等众多因素。在此环境下,经历了三十年不断变革的中国零售业不得不再次面对一场前所未有的行业生态革命。在世行报告中指出了中国处于中等收入陷阱的困局中,跨过这个困局就可以进入稳定的高收入国家,但在这个过程中,需要充分考虑国家对人力资源成本的整体考量:国家的福利保障、工作环境、子女教育、第一次分配收入水平等等。

中等收入国家陷阱是指:低收入国家通过利用国外研发的技术,生产劳动密集型的低成本产品,赢得国际竞争力,劳动力和资本从低生产效率的农业向高生产率的制造业快速转移,大规模提高了生产率。但当国家达到中等收入水平后,未充分就业的农村劳动力逐渐减少,工资增加,国家的产品和服务在国际平台上的竞争优势被减弱。

从目前的现象上来看,中国正在进行这样一个快速的转变,普通劳动者越来越难招,越来越难留住,胜任工作的员工比例逐步降低,二三线城市的薪资要求与一线城市快速拉平, 这样一种状况发展下去,零售行业会成为继制造业用工荒之后的又一受累对象。

2011年到2012年前三个月,无论是北京、上海、南京、无锡、深圳等各城市,我调研的各大商场客户均反映出这样一种痛苦:收银员不好招、留不住、融不进企业,同时品牌商的导购人员流动加速、新进员工素质降低严重。以北京一个高端商场里的品牌为例:3000元保底引进的新员工,只能是高中毕业、无从业背景、在三个月的内部培养后仍无法掌握基本销售技巧和库存管理能力,该品牌的北京销售经理在和我讲述时,只能连连苦笑。

很多零售商已经预料到这种状况的出现,但一边公司战略扩张需要大量引进员工、一边顾客服务要求的不断提高、一边竞争对手的区域渗透加快,让零售商很难在格局、战略不变的情况下有腾挪余地。

在我调研的客户中,一家香港上市的大型零售商做出了应对人力资源困局的重大改革,其所确立的改革方向可能会对整个行业起到引领的作用。下面我们一起来解析一下这些改革方向对零售行业的价值:

一、建立平台化企业

在零售商复杂的角色关系网中,基于技术的进步和社会扁平化的发展,需要理清六个方面的重要脉络关系。当前管理思想需要从ERP为核心的阶段逐步向六大服务平台提升,实现以零售商为中心的外部总体协同框架,实现社会总运作成本的降低,实现微观经济与宏观经济的有效结合。

在六大服务平台中,优其以顾客服务平台最为重要,为顾客实现全面、个性、高效的沟通是企业的社会价值最终的体现。所有其他平台均透过核心系统实现对顾客的全面服务。

供应商服务平台是为了重新改变零供关系,供应商将通过这个平台直接为顾客提供有价值的服务,包括商品、信息、体验、沟通等等,打通供应商服务通道,打通全程供应链,以商品为载体,充分体现供应商专业服务与零售商的聚合服务。

员工服务平台可以让员工全面与企业透明沟通,让员工积极主动在平台上为顾客提供人性化服务,为员工开辟能力成长空间、职业发展空间,为员工提供有效率工作、健康工作、学习型工作的稳定平台,为员工提供合理平衡家庭与工作的个性化解决方案。当这样平台下的员工面对顾客提供服务时,一定是发自内心,愿意理解顾客需求,并积极为顾客寻找满足需求解决方案的员工。

管理层服务平台可以为管理层提供有效的管理工具、管理手段、管理思路。全面可靠实时的决策数据和决策流程,让管理者更合理的展示管理能力,为员工指明方向,为顾客创造更多形式的贴心服务。管理者通过平台的流程协同,实时有效的为流程中的节点提供指导、审批、建议、转发、共享等等具体管理价值体现。管理者对员工的管理转换成为对流程的服务,从而极大提高企业内部人与人之间的融洽,体现人人平等的终极社会微观运作形态。

第三方资源服务平台未来将融入大商圈的概念,整个平台上不仅融入零售商本身的服务,也可以整合商圈内其他服务行业的服务,建立异业联盟,为顾客提供更全面、更贴身的服务套餐。通过平台将异业联盟的服务提供、服务预订、积分共享、统一支付、帐务清算等等一整套管理方案在平台上实现。

股东服务平台可以完全颠覆原有的三张财务报表的股东分享信息方式,在平台上从几个角度来体验资产的增值、保值、企业竞争力、企业回报率等等,除现金资产、固定资产外,还会增加供应商资产分析、品牌资产分析、顾客资产分析、地块资产分析、员工资产分析等等;从财务角度向股东展示企业的竞争能力、企业的服务文化理念。无论是未来股权变更、基金注资和退出、证券市场的融资等,都可以由企业的资产价值中找到实实在在的溢价机会。

二、建立技术型企业

用技术武装员工,以更少的优秀员工高效率地服务更多的顾客。提高人均销售额和利润率;该企业计划从以下几个方面实现技术革命:

通过引进移动POS技术,减少收银台数量,增加收银员薪水,提高收银员工作能动性,强化收银员服务水平;

增加顾客自助服务:在店内放置顾客自助服务设备,常规性、知识性、通用性、互动性、私密性的资料可以由顾客自主在设备上凭授权进行查阅和互动;增加顾客服务接触点的同时,降低现场客服团队的日常工作量;

与顾客智能移动设备互动:由于iOS, 安卓等智能手机操作系统的使用量快速推广,基于手机的互动营销及服务体验,让零售企业更个性化的、更少人工干预的与顾客沟通,并能得到顾客及时的响应;

基于智能分析和推送的顾客服务系统:以客流系统和会员消费为基础数据,经过智能软件的分析,以RFM、主题雷达图等策略为顾客定制服务内容,优化营销投入产出比,进一步降低对人工的依赖;

建立特别客户队伍服务高端顾客群体:提高员工素养,为高端顾客群体提供更精细的服务内容,以平板电脑为载体,用无处不在、无所不知的服务方式带给顾客全新的一对一服务体验。

ERPCRM成为企业必备的管理软件之后,通过技术手段实现全面营销服务系统成为零售企业减员增效的重要方法,利用好先进终端设备的优势,重塑顾客服务的理念和方法,用更少的优秀员工服务更多顾客,实现零售企业核心竞争力的增强。

三、实现人才素质方向转移

以现代人力资源管理思想为出发点,实现人才战略的重大转移。通过薪酬体系改革、绩效考核方法的改革,鼓励员工向创新型高端服务人才发展,以平衡计分卡、360评价模型等现代化考核方法,帮助建立员工成长梯度、设计职业规划、快速培养干部队伍。实现导购队伍的双重服务,引导供应商为导购队伍建立双重培养、双向交流的职业发展通道。

 

以上的改革方向正顺应了提高生产力推动改变生产关系的规律,有战略的调整、有技术的落地、有可持续的人才转型方案。这一方向不失为在劳动力短缺时代打造零售企业竞争力的最佳尝试。

零售行业是国家宏观政策转向消费拉动GDP的主要行业,是解决劳动力升级的主要承担者。中国零售行业的升级是我们所有业内从业者的共同事业,这一事业需要供应商、零售商、服务商共同努力、协作完成。



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